◆実践事例   現実の事業管理や原価管理を実際に数多くの国内外の現場(経理財務部門、経営企画部門)   において実践してきた俵がそのノウハウ、理論と経験を基に各社の経営管理上の問題を   指摘し、短期間で解決する方法方策の導入定着を実践指導します。    理論のみのコンサルティングやパッケージ導入ありきのコンサルティングではなく、また   全体統合のあるべき論が先行する空想コンサルティングでもない、現実直視の実現可能な   コンサルテイションをご提供します。   30年以上の実践経験が他社にはない絶対的強みです   長野工場における3年間 ⇒ 「現場百遍」の製造原価計算    個別原価計算(ロット品・磁気ディスク・小型計算機)    総合原価計算(磁気媒体・磁気ヘッド)    借方原価計算=製造番号別積上げ計算・差異分析    貸方原価計算=仕込計算・財務会計照合   電算機事業本部における5年間     売上原価計算(コンピュータ事業本部製品)システム構築    製品部品原価差額分析・売上損益分析    セグメント会計=事業本部損益管理   米国富士通アメリカにおける原価管理 ほか   原価計算とは:定義は様々、業種業態により相当異なる棚卸資産の正しい評価計算である。   原価管理の原点:原価低減(または費用対効果向上のどちらか)が実現できること=コスト           (費用or原価)の抑制またはコントロールが可能でなければ意味がない。   ・装置産業A社:材料費のみ変動費管理。残りはすべて固定費、ゆえに予算の1/6が月次実績    →月次決算の締めは非常に早いが、期末の原価差額は膨大、予測不能。   ・家電メーカB社:期中の月次では棚卸の残高管理をしない。発生した製造コストは材料費・    加工費とも一旦すべて売上原価→期末の実地棚卸で損益調整。月次損益の意味がない。   ・部品メーカC社:材料費・設備費(償却費)は品目別管理だが、一般加工費は現場の工数計    上の管理コスト高で放棄しドンブリ一括計算、品目管理不可。多品種少量でかつ売筋の変動    が大きいが、品種選択の指針がない。   D社(上場企業)における実践の5年間   経理制度全面改革の社長方針(2月初頭)   ・一次損益決算書と製造原価計算書等のフォーマットを各事業部経理責任者に提示、項目の定義    意味を説明(〜2月下旬)   ・フォーマット枠に従い予算値を各事業部に記入させ(予算編成させ)、予算書を提出させる    (4月上旬)→予算承認会議(4月中旬)   ・毎月次決算で、各フォーマット毎に、「予算値」と「実績値」の差異説明を各事業部経理責任    者に求める決算説明会を実施   ・実に多くの間違い・勘違い(説明不足)が露呈⇒当初予算の修正を各責任者に求め、実態に合    わせた修正ローリング予算(予測)を作成   ・毎月決算説明会で年初予算・修正予算(予測)と実績との差異を追求   ・下期月別予算の編成(7月下旬〜9月)   ・上期末、初めての棚卸資産評価替実施(10月頭)   ・年末には、あるレベルでの新経理制度(事業管理制度・原価計算制度)が定着。この間、指導    員は2名のみ、要した期間は10ケ月   D社での事例⇒何が変わったか   製品品目別の実績原価が月初めに一品一品提示されるようになった    【従来】実績原価はまったく把握されていなかった   ・予定原価と実際原価の乖離が月毎に品目別に追えるようになった    【従来】乖離も不明、月次変動も不明だった   ・損益をはじめ種々の経理数値の予算達成度が明確になった    【従来】予算対比は売上高と部門費発生総額のみだった   ・毎月の予測(前月想定)実績対比で原価状況の推移が明らかとなった    【従来】期末で締めてみないと原価状況はまったく不明だった   ・コストダウンの目標達成度が部門毎に数値として明確になった    【従来】非常に粗い現場管理者の勘に頼る査定しかなかった   ・能率や歩留、習熟、値引等が要素別・勘定別・部門別に明確になった    【従来】一部の能率や個別の値引しか把握できなかった   ・事業部門長が自分の損益(主要資産残)に対し責任がもてるようになった    【従来】勝手管理会計の世界で自己満足に浸っていた   現実的な段階論をご提案 ⇒ 通常よくある「あるべき論」ではなく、いまの情報データ                 状況から出発   情報技術インフラの劇的改善 ⇒ あらゆる取引データにセグメント情報を取込み、                 取引明細情報を区分管理して判別することが可能となった   

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